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協和沙龍“海學聯顧問對話系列”——宋林董事長晚餐會

時間:2012年8月27日
主講:宋林,華潤集團董事長
主持:劉瑾,協和沙龍召集人
現場記錄:程潔
 
主持人前導辭:
歡迎大家來參加協和沙龍“海學聯顧問對話系列”活動。今天的分享嘉賓是華潤集團的宋林董事長。
協和沙龍跟華潤很有緣分,10年韓啓德委員長來香港和海歸座談時,就是在這裏召開的座談會;07年顧問董建華先生來協和沙龍的時候,也是在華潤舉辦的董建華主席和海歸對話;06年成立的時候,我們也是在華潤五十樓舉辦成立大會;今天,宋林董事長在百忙之中抽空來參加,是協和沙龍海學聯顧問系列的第一場,也是從華潤五十樓開始。所以我們跟華潤特別有緣分,大家都特別喜歡華潤,也有很多的理由感謝華潤,感謝宋林董事長對海學聯的支持,感謝小芬總的堅定支持。
提到華潤,在座的各位立刻想到的是具有74年歷史的國有重要骨幹企業。在財富雜志剛剛公布的世界500强排行中,華潤排第233位,從2011年的346位上升了113個名次,這是個振奮人心的消息,這也標志著華潤已發展成爲香港和中國內地最具實力的多元化企業之一。另外,大家打開官網,在宋林董事長的職稱裏邊,我們看到這樣的信息:穩健經營、科學管理是華潤一貫的傳統;積極進取、順勢而變是華潤煥發出勃勃生機,人才是華潤成功的基石;先進的企業文化理念是推動我們前進的原動力。
多年以來華潤聘請了大量的內地大學生,海外留學生和本港的專業人士,尤其是在上市公司裏財務負責人、法律負責人,我們處處看到香港本地和海外學成回來的專業人士。事實上,宋林董事長1985年從同濟大學碩士畢業以後加入華潤,自此27年的時間裏,宋林董事長自己就是從香港這片熱土中伴隨著華潤的成長而成長,今天宋林董事長的華潤故事就是從華潤的人才戰略開始的。
下面請大家以最熱烈的掌聲,歡迎我們宋林董事長致辭!

 

以下是宋林董事長的精彩演講回顧:
今天,非常歡迎海學聯各個同事的到來,我也非常高興有這個機會跟大家在一起做個分享。我很簡單,我是85年畢業的,86年來香港,在香港差不多26年了,是一個非常簡單的大學生。進入香港,差不多所有的崗位都幹過,在香港的時間恐怕是我人生最長的一段時間。你們都是海歸精英,華潤每年起動的海外人才招聘計劃到今年爲止,連續三年招了差不多200人,每年的現在他們會在內地龍崗實習。今年我們去海外招生,差不多是二十四個選一個。從第一次去呢,當時反響還不是那麽激烈,現在非常熱烈,Top5,top10這種都有。

 

歷史中的華潤和華潤的歷史


今天我先把華潤的整個的歷史、發展狀况跟大家分享一下,華潤過去二十年成長的經歷,特別是華潤從一個官辦的企業轉向成爲完全市場化的多元化企業,這個經歷是很有說服力的。從華潤的發展折射出中國社會的變遷,也折射出中國企業轉型與發展的歷程。
接著簡單的分享一下華潤的歷史。華潤的歷史差不多有這樣幾個階段,它成長在抗爭時期,香港第一家用黨費來設立的企業,當時叫聯合行,聯合行的意思是說它是聯合一切可以抗日的力量來向內地,特別是共産黨,募集經費和緊缺的物資。
第一個階段是38年到52年,這個階段是直接歸中央、中辦和特科管,很像看《潜伏》一樣。後來,53年從中辦轉到中國外貿部,這段歷史是蠻有意思的。當時,黨、政是分開的,國務院跟中央是分開的,國務院當時花了870萬美金從中辦買走的,這差不多就是官辦的貿易企業。到了83年,華潤是香港唯一的總代理,凡事要跟大陸做生意,就是一定要在香港做,跟華潤做,是唯一的窗口公司。83年,從華潤公司成立了華潤集團,從無限公司成爲有限公司,這段時間正好是外貿體制改革的這段時間,華潤公司從一個計劃的,專營的外貿的窗口徹底的轉向市場。大家知道,外貿體制改革是中國改革打響的第一槍,是我國由計劃體制向市場經濟體制轉變的第一槍,由于轉型,許多外貿公司都消失了,殘存的像中糧,中化,通用,這些公司都是以前的外貿公司,多少有一點壟斷的業務。在完全的自由,市場化的企業改制成功的不多,基本上都垮掉了。92年是華潤有貿易公司向實業公司轉變的一年,差不多八年時間,華潤經歷了非常痛苦的一段時間,從原來沒有自己的産品,沒有自己客戶的貿易公司,轉向一個多元化企業。這十年正是華潤,也是我們國家改革開放,轉型的關鍵時機。到了2000年,華潤通過幾十年的摸索,積累了經驗,重新理清了企業理念,華潤現在的業務基礎都是從這段時期打下的。可以說這十年對華潤至關重要,2000到2010年以後,華潤差不多就踏入了高速成長的一個時期。
爲什麽叫華潤,是錢振光同志(八路軍駐重慶辦事處的主任),48年接受中央指示來到香港迎接全國的解放,把在香港的十幾家地下機構,整合成爲現在的華潤集團。過去叫德潤,朱德的德,毛潤之的潤,後來周總理講德改成華。這是華潤名字的由來。
總代理時期,當時反封鎖。建國時期,西方對中國全面的封鎖,這個時候,華潤作爲唯一的海外企業,對反封鎖,擴大海外貿易,換取外匯做了很多的工作。其中重要的一項工作就是廣交會,廣交會是57年華潤在國務院的指導下,策劃承辦的第一届廣交會,所有的客戶的安排都是華潤去做的。廣交會對現代的貿易起到了非常重要的作用。而這個時候,華潤在香港扮演了一個非常重要的角色。其代表性的是,華潤除了作爲總代理以外,香港的三大快車,香港人所有吃的鮮活商品,都是有華潤每天通過三大快車從內地運到香港。三大快車對于老百姓的生活起到非常大的作用。
70年代初期,發生全球性危機。英國政府向我們國家國務院求救。周恩來總理要求國産石油進入香港。當時香港主要燒煤油,不像今天燒煤氣那麽方便。當時香港發生油荒,老百姓沒有燃料做飯。第一船石油從廣州運到香港,後來香港成立了最大的石油公司;在2006年,賣給了中石化。
到80年代,華潤集團成立。中英聯合簽署那一年就是華潤集團成立的那一年。很顯然,當時中央希望通過企業來加大對香港經濟的影響力爲香港回歸做準備。這棟大樓是83年建的,後來84年,華人開了第一家超市。連鎖超市在現在服務業可能不算什麽,可是在當時可是非常現代。那時候華潤在香港,都滲透了香港的整個經濟領域,像油庫、加油站,倉儲、屠宰場、超市、還有碼頭等。可以說,那個時候香港的經濟轉型期、發展期有很多的機會給華潤參與香港的經濟。
到92年,改革以後,華潤開始帶領貿易向私營貿易轉型,私營貿易向實業貿易轉型。這時候,華潤差不多是已經積累了一些業務資源和市場資源。在92年就收購了一家上市公司,這家公司是華潤第一次把自己的業務和自由市場聯繫起來,這種聯繫不光是給華潤帶來資金,更重要的是資本市場的理念。資本市場的理念對年輕的華潤起著非常深遠的影響。95年,華潤開始在內地投資。當時華潤沒有任何做實業的經驗。94年後,在內地的加工、能源通訊、鋼材水泥、房地産、食品這些行業都有投資。華潤對常人的認識都是從投資開始的。比如投資一間電廠,電廠就占百分之35,通常一個平臺對電子行業進行了瞭解。2000年,華潤全面制定自己的戰略。雖然當時投資比較亂比較雜,但是通過投資業務的管理使得華潤對實體經濟的認識和瞭解更加深入。
從98年至2000年,這段時間差不多是萬馬奔騰去投資,什麽行業都做。98年華潤坐下來審視我們的發展戰略,過去投資的所有業務領域,開始進行行業聚焦。同時,針對多元化産業集團的管理的方式,其中LSB體系就是這個時候發展起來的。這個體系主要用于多元化投資項目的一個管理方式。2001年開始,華潤高層用近一年的時間多次進行頭腦風暴,培訓和研討,對整個華潤的戰略進行了一個梳理。過去華潤集團曾經提過“背靠內地,立足香港,面向世界”這種戰略方向。到了2001年我們正式確定了,華潤要“立足香港,面向內地”,就是要掉頭來向內地發展,在內地進行多元化産業的培育。希望能在主流行業中培養出華潤的核心的基礎的産業,支撑華潤快速的成長。在已經投資的業務組合裏面,有進有出,進行專業的管理。華潤之所以今天能够快速成長,有三個核心的要素,第一個要素是華潤在香港有一個高效的資本市場,能够使華潤很快的讓自己産業的價值變成資本,反過來支撑華潤的發展。因爲華潤當時的股本金只有一個億港幣,貿易公司沒有什麽産業,所以今天華潤8500億資産完全的靠集團的業務增長。業務的市場價值在資本市場的體現,同時經過兼幷、收購、整合,三輛馬車使得華潤在過去二十年保持了一個持續的發展。這三個是華潤在過去15年中成功最重要的基本要素,也是戰略組織和文化。戰略主要是華潤由兩個層面來看,第一是從華潤的集團戰略,集團戰略主要是從行業戰略,聚焦做行業戰略。特別在行業,華潤在行業的分析,進入哪些行業,不進入哪些行業,集團處在行業孵化的一個角度。同時在主營業務裏,已經進入的領域裏,華潤也有其戰略管理。在多元化企業裏,我們賣了自己一般性産品,是作爲華潤的驅動增長以外,華潤買賣企業,企業也是華潤的産品。過去石油業務賣給中石化,電話業務賣給中國移動,sbri賣還給sbri。華潤在過去幾年,這種企業的買賣,企業成爲華潤多元化的産品。這種産品賣的是企業的市場價值,它可以使得華潤快速在不同業務的的驅動下快速成長。這些就是華潤成長的大致道路,華潤比較重視人才培養和文化淩兆。華潤差不多從83年開始招收大學生,這是當時國家姚依林副總理將中英聯合聲明簽署以後抓的一項人才工程。我是85年的畢業生,83年、84年是小試,83年招收17個,84年招了23個,到了85年138個。完全在內地培訓完就到香港工作,那時作爲內派幹部來工作,來積累華潤的人才。

 

當代華潤盛世綻放

剛才講的是華潤的現在,現在的業務跟過去的十年,二十年前業務結構發送重大變化。今天大家看到,華潤所謂消費品業務,就是零售、啤酒、食品和飲料。在能源方面,華潤主要是電力和燃氣。像YIAO是這幾年剛剛做的,時間不長,只有三年多時間。水泥差不多也是05年開始的。地産、紡織、微電子是過去在做的。華潤差不多目前在行業裏面,堅持華潤的理念,當時受JI的影響,在中國要做選擇一些高增長的,B to C的業務和 B to B的業務結合起來。我們叫微笑曲綫的資源配置方法。大家可以看到,從84年華潤的營業額差不多是170億到180億,到2011年這個數是3365億,今年差不多會突破4000億,營業額一路在保持增長,看到華潤在貿易結構調整時中間出現一個平緩期,92年到01年這10年差不多是業務調整期,從02年以後開始發力在內地業務急劇增長。看利潤總額,整個利潤從84年(很少,幾億利潤)一直到今天,去年是430億利潤,保持非常高的持續增長。07年是我們重大調整,賣掉很多香港業務,香港業務全部賣掉了主要是因爲香港資産沒有增長性,雖然return還不錯,但是沒有增長性,沒有scale,所以我們把香港業務全部减持,包括香港的地産業務、住宅、property、碼頭、電話、石油全部賣掉,全部拿向內地,所以當時有很大的一個capital gain。看到華潤的總資産,當然由于是貿易公司嘛資産比較小了,一直到2011年,11年是7644億港幣,今年first half已經到了8500億港幣,資産增長也很快。
看到我們營業額轉變,從香港轉向內地,我相信到12年比重還會進一步增加,香港的海外業務很小,從資産配置來看,從經營利潤來看,都是來自內地。華潤在內地的投資,差不多在30個省都有投資,總共在國內投了超過8000個億。8000億是典型的在香港一個中資企業的發展痕迹,除了運用好香港的資本市場,可以說不客氣的講,是把外國人的錢拿到自己兜裏,然後到國內發展業務,業務發展好了再到外國人那拿錢,幾個來回華潤就發展起來了。
華潤的營業額結構,看到消費品差不多過千億了,醫藥是華潤06年開始發力的,通過行業分析我們發現中國的醫藥産業和健康産業會有非常大的前景,所以我就開始介入拯救華源和999,當時花了100多個億,就把我們的醫藥業做起來了,按營業額算現在應該是全國第二大醫藥集團了。
電力、置地、人這麽一個營業額分布,可以看到經營利潤也差不多來自這方面,如地産,電力,醫藥,消費品,燃氣,這個是11年的數據了。資産分布也是這樣,地産占多一點,電力其次,這麽一個業務結構。大家可以看到,回到華潤過去的業務來看,我們自己在行業組合管理上有5條曲綫,橫軸是客戶端跟資源端,我們儘量减少在中間的所謂B2B的裝備製造業這方面的投資,我們著重在資源端跟客戶端進行行業的投資。所以可以看到華潤的行業都符合自己的業務組合戰略。
今天華潤的業務有7個SBU,分別是消費品、電力、地産、醫藥、水泥、燃氣和金融。當然還有些其他的投資業務,我正在組建華潤醫療,開始開拓中國的醫療體制改革,開始進入了中國的醫院行業,希望在未來的醫院體制改革上華潤可以做一些事情。華潤的地産和萬科、中海不太一樣,華潤是做住宅和商業地産,我們結合的商業模式不太一樣。醫藥華潤現在有自己的産品,有自己的研發,中藥西藥都有。
水泥是華潤在05年上完市後同年又下市,我們私有化商品公司後又重新上市,這也是蠻有趣的一個故事。當時從華創分出來的一項很小的業務,是用特殊的向股東派批的方式來上市的,但是它太小了,後來我們在05年給私有化了,當時市值不到20億,後來09年重新上市,4年後一上市市值就超過200億了。金融華潤開始在內地開拓金融業務,我們希望利用華潤多樣化産業帶來的客戶資源和市場資源來開拓中國的金融行業,在銀行信托特別是産融結合方面我們做了一些探索,內地的分業監管的問題給這些探索帶來了很多政策性的障礙,不過沒關係我們期待以後監管的逐漸的改變。我們還有微電子,這是十二五發展戰略了十二五希望我們華潤能够進入世界500强的前250位,今年宣布的我們已經進入了233位,爲什麽我們把世界500强這個事放的這麽重呢?其實不是這樣的,背後的含義就是希望華潤能給世界級的目標企業做對標,跟它們去對標我們已經把我們放到了世界級的企業去比較,總之這種對標對華潤的管理的提升是有幫助的。這是我們的一個戰略目標,從今年看我們差不多突破4000億沒有問題,上半年我們整個的營業額增長了20%,可以看到從2000年到10年我們的營業額增長了5.3倍,我們的戰略希望從10年到15年增長2.8倍。這是淨利潤,淨利潤今年有點少因爲今年整個中國的經濟處在一個下行的狀態,是一個微小的挑戰不過問題不大,因爲整個華潤的整個結構都是內需性的,不是外向型結構所以受影響比較小。這是我們總資産的發展情况,在過去的10年我們增長了2.5倍,今年我們希望到年底接近到8800億。大致華潤的情况是這個樣子,華潤的歷史從一個壟斷的貿易型公司專向一個多樣化的企業,完全靠在市場上打拼去贏得市場的競爭,其實過去幾年這麽多年,心得主要是第一條體制,國企改造重要的是體制的改革,華潤最早在央企中推行日股權計劃的在95年開始的,最早的讓管理層知道什麽是股東你爲誰工作爲誰賺錢,這個文化跟一般的央企是有很大不一樣的,第三個華潤在企業管制在內部管理上,幹部能上能下、績效文化這種意義導向的文化在央企裏面可以說是做的最好的,華潤的文化相對比較的包容和開放,在華潤裏面沒有出身沒有背景沒有皮膚種族,華潤現在又純外國人,有臺灣的幹部有香港的幹部,華潤是海納百川的一個文化。
還有華潤培養人,華潤的幹部很少空降即便我們從市場上招的人也不會招一把手,頂多是副總我們都是靠自己培養,今天華潤最頂層的領導班子8個人其中有5個是從學生培養起來的,都是在華潤幹了差不多20幾年。還有一條就是華潤在香港的大學生,生活工作打拼這20多年,華潤人在海外時間比較長差不多對中國經濟看到比較清楚一點,同時海外時間長了有一種愛國心有一種民族的心,剛來香港的時候我們這些大學生差不多都被人看不起,表叔嘛表叔表哥表姐,也看到了香港20多年的變遷,當然也看到了一個普通國企如何轉向成爲一個完全市場化的企業,所以說我覺的這些都是非常寶貴的,其實中國人和中國的企業,中國的經濟發展得再好,沒有好的企業支持也不會有可持續發展的原動力,所以說今天跟大家簡單的分享一下華潤的一些東西。
如果有什麽問題可以向我發問,謝謝!

 

現場精彩問答

 

Q:電力在國內很難做,許多都不賺錢,我們都知道華潤電力是NO.1。爲什麽華潤在國內投資可以電力能比別人賺那麽多錢?

 

A:因爲我們面對的5大電力公司,他們還是很國企的,市場經濟形成的內部機制沒有形成。第二我覺得華潤雖然是外行,但是在商業思維上,怎麽去建立自己差异化的商業模式可能比其他電力公司思考要深一點。比如說我們在市場的選擇上,我們的電廠有兩個維度,一個維度是區域的發展維度,第二個維度是煤的流向的維度。我們在選擇第二點的時候就和他們不一樣,他們是想拼命擴張,但華潤不是,華潤是在地域方面就做了非常精細的定位。因爲一旦地域定了以後,所有的成本就都可以接受。第二是在批電價的時候,華潤拿比較高的電價,這是戰略層面。另外一方面組織層面,華潤的團隊由于績效文化的影響,所以在營銷方面做的更加積極一點,更加注重盈利能力。華潤的高管層,我們的任務群計劃在電力差不多覆蓋是很大,即很早的將股東價值和員工價值通過績效聯繫在一起,這個是非常重要。

 

Q:華潤有很多下面的業務板塊,如何把華潤的戰略、組織、文化貫徹到所有的領域裏面去,幷且在每個領域都可以做到前茅?

 

A:做企業就是脚踏實地。第一一定要有非常强的商業思維,在做戰略的時候,戰略有一個核心的東西就是商業模式,怎樣去選擇你的商業模式,這是非常重要的一個起點。第二增長方式也是非常重要的,這個內涵和外延式增長的兩個手段。當然,第三就是要有一個非常强大的業績文化作爲基礎和導向來吸引人,培養人,讓我們每個人能够在這實現價值。我覺得第三點是非常重要的。中央在香港的三大央企,港中旅和招商局,華潤在人才培養和文化塑造上比他們走的早的多,也就是說人最終决定一切。華潤現在有華潤大學,華潤在這些包括民企外企,在文化培養上都是領先的,我們在高中端人才培養方面每年是花了相當大的功夫。還有一個文化很重要,文化源自于一種歷史傳承和一把手。華潤是一個非常具有商業文化的企業,這點非常不容易,在內地企業央企國企沒有基本的商業文化。比如我提倡的是,華潤經理人首先是商人,第二才是一個能賺錢的商人,第三層級才是有使命能賺錢的商人。這是華潤對我們商人的定義,這種定義你在央企是看不到的。當然華潤過去在市場化轉移中,內部的市場化機制的形成非常重要,也就是說,你做的好你就可以升官,可以做更大的平臺,得到更多的獎金,中長期的激勵。短期激勵和中長期的激勵華潤是做的比較好的,這樣時間長了機制的形成會對文化産生非常正面的作用。所以總而言之,不光是外部的,你也要形成內部的競爭的市場化的機制的話,在競爭中人能成長,企業和企業也可以成長。

 

Q:我們看到華潤在上市公司中賺的錢很多,所以他們的工資是公開的嗎?

 

A:華潤的工資不高,主要是來自中長期激勵,這個比較多,讓他們和股東分享價值創造。

 

Q:華潤很大的業務是來自食品飲料相關的,但是最近中國在食品安全問題上出了許多事。所以我想聽聽您對這樣的問題是怎麽看的,也想知道華潤在這方面有什麽優勢?

 

A:這個食品安全問題華潤涉及的蠻多的,像零售超市,啤酒飲料食品,都涉及到食品安全問題。當然作爲華潤,我們從幾個方面來看,第一從企業的價值觀上去塑造一種價值觀,讓每個員工知道你是爲誰工作,你的工作會爲你的消費者産生什麽樣的效果,這一點非常重要;第二是從內部管理上,像深圳的華潤萬家,每天早上所有的瓜果蔬菜肉類,會在現場有一個檢驗,早上四點鐘在上架之前檢驗,所以說內部管理上需要有非常嚴厲的東西;第三華潤和所有的供應商都有簽陽光宣言,要成爲華潤供應商,必須做兩點,第一必須要有社會責任,體現在産品質量,一定要符合企業的社會責任,第二不能賄賂我的員工,一旦有的話,永遠踢出你我們的供應商名單。這是在全國,簽合同那一天同時給你一份陽光宣言,我覺得這都是蠻重要的,既要有軟東西又要有硬的東西結合起來,因爲超市是千家萬戶的,每年差不多有十億的用戶在超市購物,這種行業有基本的理念及時必須建立客戶導向,最基本的價值觀,這一點華潤在過去一直在强化的價值客戶理念,希望能回答你的問題。

 

Q: 您看起來非常年輕,也非常有海歸銀行家的風度,請問您是如何走到今天這樣的成就的?

 

A:我63年的,在香港23年,從大學生到董事長的崗位。這種在華潤的歷史上是沒有的,因爲歷史上華潤的董事都是從經貿部空降的,因爲這有個政治信任感的問題,我能當董事長說明咱們國家在進步。相信我,相信我在香港,我差不多04年當總經理,08年當董事長,當了七年正職了。其實我也沒什麽,我們華潤人長期在香港工作,形成了一種文化,就是沒有自己家的文化,我住26年宿舍了,你們都不敢相信的,我們一直住宿舍,宿舍、公司,公司、宿舍永遠是這個樣子,在香港的所有華潤人都是這樣子,所以我們似乎在延續一種大學生的生活,從學校的宿舍到企業的宿舍,而這種集體生活是讓每個人都充滿活力和年輕的。華潤是個非常年輕的公司,華潤的70後差不多已經是正職幹部了。公司很老,業務很年輕,人也很年輕,這是它歷史成長的一個過程。華潤差不多沒有個人的生活,工作就是生活,生活就是工作。你說我像銀行家,我曾是5家上市公司的主席,同時帶領5家上市公司轉型。一方面我有兩隻手,我和投行不一樣,投行只有一隻手,我一隻手去抓我的業務,一隻手抓我的資本,我兩隻手不斷的交替使用。今天我看起來像銀行家,明天我回到內地穿牛仔褲就是業務的一面了。謝謝。

 

Q:現在很多國外的投資者對中國的經濟是比較悲觀的,他們都非常擔心銀行系統的壞賬,中國銀行的這些壞賬是否能够消化掉,通過什麽途徑來消化?

 

A:中國目前的壞賬這是個現實,不光銀行有壞賬,更重要的是地方的債務腐敗很重,政府又沒有非常有效的計劃。這也從另一個角度看,總理多次說咱們的GDP問題很大,其實就含有這個概念,用增長去覆蓋所謂的低效的資産的形成。這是一方面,第二方面我覺得中國目前的壞賬還沒有動搖經濟基礎,只是在局部,局部産業像鋼鐵、船運、甚至LED這種太陽能,出現了很大的問題,造成過度投資,産能過剩,價格下壓,造成整個資産有一個很大的縮水,這些東西反過來對銀行都是有一個很大的影響。但是我覺得中國積極面還是存在,內需性的東西還存在,通過其他方面的東西來覆蓋一些東西。第二我覺得中國最大的壞賬在銀行在政府手裏,我們叫壞賬就叫低效資産吧,鐵路,交通港口像這些的確會産生影響。但是我覺得中國會慢慢用其他方式來彌補這些東西,貨幣發行等都可以來稀釋這些。但是一點是中國經濟會不會被動搖?中國經濟從現在來看,從內需性經濟來看,像住宅,依然老百姓有龐大的儲蓄在支撑,這是非常核心的,給了政府時間。華潤今年在調整以後的銷售依然非常的强勁,甚至在三四綫城市,只要産品對路以後,它有强大的銷售的增長。原因就是中國依然有很强的購買力,强大的儲蓄率會對其他行業産生的不良貸款起到一些自我消化的東西。你可以看到凡是內需性經濟,像啤酒飲料增長依然很快。所以我說只要中國經濟的基本面,在內需這一塊政府采取一些結構性减稅落到實處,對中國經濟依然很大的動力,還有减息真正落實話就真的可以了,不會像歐洲美國出現顛覆性的東西。政府掌握太多資源了,消耗資源是一個極大的浪費。無論是它自身的消耗資源,還是它通過投資行爲産生的效應,我覺得這個是一個最大的引誘。如果中國不調整思路和方法的話,我覺得會産生相當大的影響。你說到底是政府配置資源還是市場配置資源,這兩隻手我覺得在過去幾年,政府這只手太重,市場配置資源能力在减弱。中國將來政治體制改革是中國將來經濟保持健康積極的內在的原動力。

 

Q:一般意義上講,企業家的責任就是使股東的利益最大化。但國內對央企總有些討論,因爲它有一些特殊的身份和資源,作爲央企除了使股東利益最大化,有沒有一些特殊的使命?第二,華潤在中國房地産市場有很大的一部分份額,中國房地産市場的拐點會不會出現呢?

 

A:華潤雖然它是一個央企,但是華潤大的資産都是上市的,90%資産都是上市的。所以華潤一方面要爲國家出力,每年差不多要交318億稅,從稅上華潤對國家責任已經在體現。第二從華潤的價值上,買華潤的股票在過去幾年在市場上的表現都是很不錯的,給股東創造價值。從央企來講,華潤不同其他央企,因爲華潤沒有資源,華潤是個外資。唯一的資源就是可能我們和地方的關係比較好,所以可能在考慮給你資源的時候說不會有任何的政治風險,僅此而已。當然華潤在履行我們企業責任的同時,社會責任也是蠻重的。大家知道華潤在百色有一個希望小鎮,它運用企業的資源參與中國新農村的建設,這個不光是慈善,而且希望通過基層組織重塑,讓中國農村能够産生出一個可持續的發展的能力,這是華潤中一個重要的命題。我們在國內已經差不多捐贈了7個,這種希望小鎮可以說是把華潤這種企業理念,企業的價值觀完全通過這種方式詮釋出來。通過農業合作社的建立使得中國的農村的經濟從基于家庭層面的到基於合作社的,這是一個非常重要的轉變。
我覺得中國地産行業從需求來看非常强勁的,中國年輕的一代,結婚生孩子有很大的需求,當然中國過去幾年的財富積累使他有這個能力去做。第三我覺得中國對土地文化是比較重的,跟西方文化不太一樣。中國是農業文化爲基礎,對擁有一塊土地擁有一塊房子這種擁有的感覺比老外要强得多。當然還有一方面,中國現在股市很差,沒有任何投資的渠道,過去買房子賺錢了,在北京買房的翻了一倍多,賣掉了賺了很多錢。過去在買房投資都賺了錢,而A股賺不到錢,所以沒有別的方式去解决儲蓄問題。完全沒有需求面之撑的投資市場肯定是不健康的。但是中國恰恰有一個需求面之撑,所以問題不是很大。

 

Q:請問爲什麽2007年你們把香港的企業都賣掉?

 

A:這是一個典型的集團整個資源的重新配置的一個原則。第一:香港的知識業務沒有增長性;第二:香港的業務不能形成規模,很難形成經營規模;第三:香港整個經濟的轉型,所以我們覺得大陸的資産市場更加有成長性。比如說我們要集中資源去內地發展,所以就把香港資産、地産賣掉了,在內地發展地産業務,內地市場非常大。而把香港的一些石油業務,電話業務都賣掉了,這不是簡單的所謂的資源配置概念,而是這個行業不想做了。多元化企業,是把企業當産品來看,即是投資,孵化長大以後就賣掉,它有市場價值可以獲取更多的利潤。這是我們淡出香港一些業務的,其中資源在內地發展一個戰略的調整。

 

Q:在領域探索時領軍性的人物,包括核心的團隊,它是怎麽産生的,有什麽樣的標準?華潤這個人才培養模式是不是不可複製?

 


A:集團戰略有兩個層面,一個是行業的金融戰略。第二個是行業戰略,一旦决定做這個行業以後,我會對這個行業的成長規律、競爭的格局會做一些非常深入的研究,然後來决定我們的行業戰略是什麽。怎樣找到一個差异化商業模式去做,這兩個層面去看。第一個層面華潤在行業的取捨方面有一條曲綫,在過去1990年到2000年什麽都做,到2005年以後就開始聚焦,一頭是資源端,一頭是客戶端,把資源向兩頭配置,這是華潤自己的戰略研究結果。第二在尋求行業技術維持時堅持原則,一個原則是成長性;第二個原則是規模,規模是要够大;第三較傾向于做B2C的業務。中國經濟的一個特點,如果你掌握了客戶,你的可持續增長不會受宏觀經濟的影響,這是非常重要的。另外在培育行業專長方面是比較下功夫的。在中國目前我們認爲外行領導內行比內行領導內行更好一點,這是華潤過去十幾年總結出來的經驗。所以華潤人大多數都幹過幾個不同的行業,這是華潤人培養、成長的一個途徑。輪崗是華潤人培養的一個途徑。希望能够培養不同行業的認知能力來建立你非常强大的商業思維,這點是非常重要的。如果單單做一個行業,會越做越窄越做越細,因爲競爭就是這樣競爭到細節中去的。作爲一個高層他需要商業思維,如何構建一個內在的商業邏輯是非常重要的。所以華潤所有上層公司的CEO,都是幹過很多很多行業的。

爲什麽華潤能够做一個行業成一個行業呢?第一是戰略的成功,如何去構建它的商業模式,比如華潤置地,一開始的商業模式就是住宅,投資物業加增值服務,萬科是華潤的同行企業,但是萬科始終堅持在住宅方面做,所以這就是差异化的商業模式,所以華潤是比較早做商業地産的地産公司。而商業地産,中國長期零售和內需的需求會是另外的一個價值創造的維度,如果僅僅做住宅的話是沒有這個維度的。另外文化和團隊的支撑很重要,一方面要靠激勵機制,但是華潤不光是靠錢和激勵機制。我們希望華潤人是一個有責任感和使命感的人,不光是爲了自己的價值最大化來工作,希望是爲你的同事、你的客戶的價值最大化來工作,就是你工作的意義不能僅僅聚焦在自己身上。所以你看外面墻壁上“業績不向辛苦妥協,價值不向利益妥協”,我們比較强調這樣的東西。希望塑造一個企業的靈魂,這個靈魂很重要,起了核心價值觀。現在一直在講,中國的核心價值觀是什麽?都在爭論都在講,其實這是一個非常典型的東西。但是華潤的核心價值觀是通過過去的十年二十年慢慢地形成的。

 

Q:現在的趨勢是全球化和國際化,很多中國企業也正在往外走,我想華潤會不會憑藉您在管理上,人才上和文化上的優勢也會考慮一些國際化的戰略呢?

 

A:細看會發現國際化是華潤戰略的一部分,十二五規劃有九大戰略,但是華潤沒有把國際化擺在這九個戰略的首位。原因是中國的企業和企業管理不具備海外擴張的能力。第二,從華潤目前的産業結構來看,現階段華潤不會做大規模的海外收購,但是跟華潤業務相關的,如果有比較好的業務,華潤會去做。比如醫藥,這是華潤産業一個很重要的單位。如果海外有比較好的藥廠,我們會進行海外收購。華潤在中國的市場依然有相當大的空間,比如華潤萬家,現在已經做了100億美金,但是100億美金還很小,相比較沃爾瑪,相比較家樂福中國的市場依然比較小。1000億美金在零售行業是非常正常的,至于說中國目前來講,華潤不具備也沒有太多想法去做海外市場,相反的是,把中國的市場做扎實了,把企業的核心能力做的更好一點。市場永遠存在,只要企業有能力,永遠都會有機會的。

 

Q:華潤的戰略轉型是短期的現實的選擇,還是在某一個階段從全球角度來配置資源,來配置消費者?

 

A:這點毫無疑問,十二五戰略華潤的國際化是戰略的一部分,關鍵是走出去的路徑是什麽,比如說哪個業務先走出去,哪個區域先走出去的。這些區域或業務出去的方式,長遠來看,華潤走出去是勢在必行,短期內,華潤的業務80%還是要放在內地,更加扎實,更加强大。第二,現在很多大型企業希望和華潤合作,一些大企業希望把中國的業務和華潤合幷,中國的業務實在做不下去了。比如麒麟把飲料業務和華潤合幷,希望和華潤來合作。華潤所需國際化有兩個基本特點,第一個戰略方向是獲取技術,第二個戰略方向是獲取産品,用國際化來帶動華潤的增長和業務,幷且這中國市場是非常大的。當然獲取技術是非常不容易的,就像去年在美國收購一家非常高端的醫療機械,最後還是被美國的投資機構拒絕了,因爲一些軍事的用途管制,其實是有一些技術獲取不易的。第二對于産品,品牌不錯。華潤和麒麟合作,就是希望麒麟的産品慢慢地到中國來升級換代。産品和技術是國際化的兩個方向,華潤一直在尋找機會。第二,人才是華潤的儲備,爲什麽企業三年都在做人才計劃,招海外生來香港工作,然後到內地培養培訓,利用香港的優才計劃來爲海外擴張做準備,華潤是有這樣的計劃的。

 

 
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